決戰(zhàn)決勝“十四五”實體書店融合與變革①
編者按 《出版業(yè)“十四五”時期發(fā)展規(guī)劃》強調(diào)，創(chuàng)新出版物發(fā)行業(yè)態(tài)形式、經(jīng)營模式和服務(wù)方式，加快發(fā)行渠道資源整合，提升線上線下發(fā)行能力。推動實體書店加快數(shù)字化、智能化改造，探索多業(yè)態(tài)融合發(fā)展，全面提升管理、運營、服務(wù)水平。
近年來，面對線上渠道沖擊、讀者消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變、單一圖書銷售模式盈利能力下滑等現(xiàn)象，作為傳統(tǒng)發(fā)行渠道主力軍的新華書店直面挑戰(zhàn)，求新求變，推進融合轉(zhuǎn)型。為總結(jié)推廣可借鑒的經(jīng)驗，本報特推出“決戰(zhàn)決勝‘十四五’·實體書店融合與變革”系列報道，聚焦新時代以新華書店為代表的實體書店的實踐探索，為推動實體書店融合變革提供解決方案和啟示。
近年來，隨著平臺電商和內(nèi)容推薦模式重塑圖書消費路徑，出版發(fā)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū)。站在全國統(tǒng)一大市場與全民閱讀戰(zhàn)略雙輪驅(qū)動的交匯點，新華書店這一擁有深厚渠道資源的文化體系，正探索線上突圍路徑。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū) 新華書店開啟線上突圍
線上渠道轉(zhuǎn)型已不再是“做不做”的問題，而是“怎么做、做多深、能走多遠”的競爭。浙江省新華書店集團董事長蔣傳洋表示：“新華書店要在數(shù)字時代主動出擊，不然未來就可能在文化傳播中缺席。”
各地新華正圍繞用戶運營、渠道升級和內(nèi)容服務(wù)三大維度展開系統(tǒng)性布局，主要形成三類路徑：以直播與矩陣賬號為核心的“流量驅(qū)動型”；依托平臺化體系構(gòu)建用戶池的“運營導(dǎo)向型”；場景延伸與本地服務(wù)融合的“體驗創(chuàng)新型”。
浙江新華率先通過“1+10+N”體系打造線上連鎖運營矩陣，一般圖書銷售占比3年內(nèi)提升至近50%。在此基礎(chǔ)上，為應(yīng)對渠道快速變化，浙江新華快速布局新媒體渠道，建立以抖音、快手、B站、小紅書等為代表的全媒體傳播矩陣，并開啟“千人主播”孵化項目。蔣傳洋介紹，該項目至今已有近100名來自基層一線的員工參加，成功為40家縣市店鋪分批孵化直播團隊。今年1—6月官方賬號銷售額突破2000萬元。
在浙江新華以矩陣化直播實現(xiàn)“流量聚能”之后，湖北新華則側(cè)重構(gòu)建電商與內(nèi)容協(xié)同的運營閉環(huán)，通過系統(tǒng)化布局激活用戶資產(chǎn)、提升品牌復(fù)購力，形成另一種線上突破路徑。
湖北新華打造了“平臺電商+新媒體電商+教育服務(wù)”的運營架構(gòu)，通過電商平臺保障交易轉(zhuǎn)化、新媒體渠道拓展用戶觸達、教育服務(wù)增強品牌黏性與復(fù)購率，三者協(xié)同構(gòu)建覆蓋內(nèi)容、渠道與服務(wù)的立體銷售體系。2025年上半年，其旗下“庫房嚴選”“倍悅薦讀”等直播賬號矩陣營收達1400萬元，直播賬號總數(shù)超過百個，場次同比增長400%。
河南新華提出構(gòu)建數(shù)字化會員服務(wù)生態(tài)體系，通過自建平臺與多平臺融合運營的“1+3+N”模式，以會員中心平臺為支點，構(gòu)建起1個自有平臺、3個主流平臺、N個新興平臺的矩陣體系。截至目前，平臺線上注冊會員達220萬，線上下單、門店履約、積分權(quán)益、社群互動等多維觸點全部打通。
湖南新華則以“私域+公域”雙線并進的模式打造全渠道文化服務(wù)矩陣。湖南省新華書店有限責(zé)任公司董事長沈劍鋒介紹，湖南新華以“閱達系”平臺為核心，涵蓋教育、高校、幼教、館配等多個場景，注冊用戶總量突破千萬。其中，“閱達教育”平臺用戶數(shù)達750萬，年交易額穩(wěn)定在10億元以上。閱達書城推出“一店一城”數(shù)字改造模式，推動掌上書城與門店聯(lián)動，并上線“好書半日達”服務(wù)。
如果說河南新華注重的是平臺建設(shè)與用戶觸達能力，湖南新華則聚焦從內(nèi)容到履約、從線上到線下的聯(lián)動路徑�！岸桃曨l和直播已成為文化消費的重要入口，新華書店必須主動融入時代浪潮。”沈劍鋒說。
福建新華將目光投向本地生活場景，通過融合短視頻“種草”與門店體驗，探索本地文化消費的精準(zhǔn)回流機制。2025年4月底，福建新華正式啟動“抖音本地生活”項目，將86家門店定位為城市文化生活“智能基站”，精準(zhǔn)鎖定周邊4公里讀者群體，形成“線上購券—入店核銷—場景體驗”的閉環(huán)模式�！拔覀兿ＭD(zhuǎn)化率大幅提升，縱深推進一場‘以門店為基站、以服務(wù)為紐帶、以數(shù)據(jù)為引擎’的變革轉(zhuǎn)型�！痹擁椖控撠�(zé)人說。
從柜臺走上網(wǎng)端 體制機制變革是后盾
在構(gòu)建線上主渠道的過程中，新華書店體系已不僅滿足于“上線”這一表層動作，更紛紛啟動深層次的組織改造、機制創(chuàng)新與能力重構(gòu)。從總部決策方式到門店運營機制，從員工身份轉(zhuǎn)變到內(nèi)容產(chǎn)出體系，一場系統(tǒng)性的“線上躍遷”正在全面展開。
在浙江，組織機制改革成為線上突圍的重要抓手。2020年以來，浙江新華啟動“總部賦能基層”的集團化戰(zhàn)略，以線上線下雙循環(huán)思路重構(gòu)業(yè)務(wù)體系。蔣傳洋表示：“線上渠道不是線下業(yè)務(wù)的平移，而是一次全新的組織重建�！睘榇蚱苽鹘y(tǒng)層級決策的遲緩問題，浙江新華實施“小前端、大中臺”的矩陣式運營機制，由總部提供數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、內(nèi)容資源支持，賦予地市團隊更大自主權(quán)，使基層可以靈活決定排播、選品、促銷策略，快速響應(yīng)市場變化。
在此基礎(chǔ)上，浙江新華各地門店也展開實操試點。例如瑞安新華書店組建專職直播團隊，該團隊抖音賬號粉絲超1.5萬，累計直播近200場，年銷售碼洋突破百萬元，其中抖店渠道在不到5個月實現(xiàn)實洋銷售240萬元，直播單場商品交易總額（GMV）破萬元，月銷售額超10萬元。蔣傳洋表示：“我們不是用數(shù)字替代線下，而是通過線上構(gòu)建品牌觸點，把新華的影響力延伸到用戶生活的每一個角落�！�
湖北新華的突破源自組織結(jié)構(gòu)的“再造”。湖北新華電商運營中心經(jīng)理李照將其稱作“不是調(diào)整，是重構(gòu)”。湖北新華平均年齡不到30歲的直播團隊，在3年內(nèi)孵化出40支區(qū)域分隊，覆蓋全省90%以上地市。襄陽、恩施、荊州等地將《西游記》《三國志》與當(dāng)?shù)匚穆脠鼍暗娜诤�，打造“文�?助農(nóng)+旅游”直播專場，拓寬銷售場景的同時也提升新華品牌的文化聯(lián)結(jié)力�！爸辈ゲ粌H是銷售，更是一次品牌煥新。我們要讓新華書店從‘賣書的地方’，變成‘年輕人喜歡的文化IP’�！崩钫照f。
沈劍鋒介紹，湖南新華將員工從“柜臺服務(wù)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕瘋鞑フ摺保@一身份重構(gòu)是其新媒體體系構(gòu)建的關(guān)鍵。在省內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊下，員工通過“邊播邊學(xué)”的方式快速進入直播節(jié)奏；同時設(shè)立專門的內(nèi)容創(chuàng)意與平臺運營團隊，推動“新媒體矩陣+人才孵化”的組織模型成型。
“平臺建設(shè)不能只做數(shù)字表面工程，要做服務(wù)體系的重構(gòu)者�！焙幽闲氯A云書網(wǎng)事業(yè)部經(jīng)理曹銀娜說，河南新華通過構(gòu)建全省系統(tǒng)會員服務(wù)生態(tài)，打破數(shù)據(jù)壁壘和信息孤島，統(tǒng)一策劃主題、組織活動，線上線下聯(lián)動開展系列主題活動。云書網(wǎng)平臺注冊會員220萬人，2023年線上銷售額實現(xiàn)翻番，2024年繼續(xù)保持15%以上增幅，用戶活躍度和復(fù)購率持續(xù)提升。直播機制方面，河南新華則推行“主播+選品師+推薦顧問”三位一體體系。2024年全省新華書店利用早上和晚上流量高峰期開展直播場次超4.8萬，GMV突破1300萬元。
在四川，文軒在線則通過組織機制配套推動“技術(shù)驅(qū)動型重構(gòu)”。文軒在線副總經(jīng)理龐里洋表示，精細化運營能力是當(dāng)前圖書電商的關(guān)鍵瓶頸。為此，公司以大數(shù)據(jù)和AI模型優(yōu)化選品、補貨、定價等關(guān)鍵鏈條，構(gòu)建“智能營銷、自動運營、智慧服務(wù)”體系，提升整體平臺運營效率。在渠道矩陣之外，文軒還上線“遠涉文化”IP圖書品牌，通過用戶數(shù)據(jù)預(yù)測選題熱點，參與出版端內(nèi)容策劃，打通“前端銷售—內(nèi)容反饋—出版反哺”的閉環(huán)路徑。
越過“冷啟動” 新華體系系統(tǒng)性能力提升是關(guān)鍵
線上轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順。從最初的直播冷場，到內(nèi)容策略與人員機制的不適應(yīng)，新華體系在探索主渠道重塑過程中，經(jīng)歷了不小的“陣痛期”。如何打通人才瓶頸、機制掣肘與技術(shù)短板之間的堵點，成為新華書店完成躍遷的關(guān)鍵。
在浙江新華最初嘗試直播時，曾面臨典型的“冷啟動”困境�！�30多攝氏度的天氣里，我們戴著卡通帽子，喊了3個小時，結(jié)果直播間6個人，其中5個還是我們自家人�！币晃坏陠T回憶。蔣傳洋坦言，真正的挑戰(zhàn)不是平臺技術(shù)，而是體制機制能否跟得上直播節(jié)奏�！岸桃曨l和直播是高頻業(yè)務(wù)，對傳統(tǒng)新華的層級管理模式提出很大挑戰(zhàn)。”
湖北新華則將團隊建設(shè)上升到戰(zhàn)略層面。李照表示：“組織能不能跑起來，關(guān)鍵看有沒有敢沖、能打的年輕團隊�！睘榇耍窘ⅰ皢T工自薦+能力評估”的直播選拔機制，鼓勵一線員工報名，通過內(nèi)容產(chǎn)出和直播表現(xiàn)晉升為正式主播。2023年，湖北新華新增主播超過600人，構(gòu)建起新華體系中最具規(guī)模的直播社群。
團隊轉(zhuǎn)型的背后，是對個體價值的充分激活。如湖北省荊門市新華書店的“95后”蕭楠團隊，通過沉浸式場景模擬、用戶痛點話術(shù)設(shè)計，幫助素人主播快速成長，打造差異化IP賬號。黃岡市黃州區(qū)新華書店的“00后”主播王子瑞，則以蘇軾與黃州的地域文化為切入點，結(jié)合高考作文熱點解讀艾青、穆旦等作家，單小時GMV突破2000元。
河南新華則將團隊建設(shè)與平臺能力建設(shè)并軌推進。曹銀娜說：“我們原有很多員工，對用戶運營、私域裂變、內(nèi)容包裝不夠敏感，這是線上效率的最大短板�！焙幽闲氯A推行“雙軌制”孵化機制，一方面從門店骨干中遴選表達能力強者進行“跟播培訓(xùn)”，另一方面引入專業(yè)人士擔(dān)任“教練”，形成“內(nèi)部孵化+外部賦能”的協(xié)同模式。
內(nèi)容策略方面，不少新華人開始反思傳統(tǒng)做法。新華書店總店旗下新華互聯(lián)電子商務(wù)公司副總經(jīng)理唐榕蔚坦言：“新華過去太強調(diào)‘講好書’，卻忽略了‘怎么讓人想看’。”為此，新華互聯(lián)搭建“新華書院達人聯(lián)盟”，正式認證為抖音平臺MCN機構(gòu)，專門招募具有文化傳播潛力的素人主播。目前已簽約10個成長型賬號，除直播薦書外，還將參與線下門店設(shè)立達人選品中心，與出版社共建選品機制、策劃書單與推廣腳本。
多名新華體系受訪者不約而同地表示，平臺依賴帶來巨大的不確定性。平臺規(guī)則變化、流量成本上升，使得以第三方平臺為主要依托的電商模式面臨結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。為提升自主可控能力，河南新華構(gòu)建云書網(wǎng)平臺，浙江新華打造“錢塘鴻書”，文軒在線推出“文軒九月”微信生態(tài)體系，紛紛探索“自建平臺+平臺協(xié)同”的雙輪驅(qū)動策略。
為突破平臺依賴、增強發(fā)展韌性，不少新華體系開始由“平臺邏輯”向“陣地邏輯”轉(zhuǎn)變——從外部流量的被動獲取，轉(zhuǎn)向構(gòu)建基于自有門店資源的直播矩陣與服務(wù)場景。在這個思路下，福建新華不僅關(guān)注線上內(nèi)容的傳播效率，更重視線下空間的轉(zhuǎn)化能力，推動自有渠道成為品牌運營的核心支點。
首戰(zhàn)告捷后，福建新華快速推進“百店千播”工程，著手布局門店自播生態(tài)體系。據(jù)相關(guān)負責(zé)人介紹，從今年5月開始，福建新華在福州鰲峰坊書城、廈門廈禾書店等標(biāo)桿門店打造常態(tài)化直播間，全省門店單周直播時間從20小時躍升至35小時，逐步聚焦30—40歲女性家長。
“只有把數(shù)據(jù)鏈和服務(wù)鏈相互嵌合賦能，才能構(gòu)建真正的數(shù)字化生態(tài)服務(wù)閉環(huán)，實現(xiàn)價值再造反哺主業(yè)。”曹銀娜說。
來源：《中國新聞出版廣電報》2025年8月14日總第8514期頭版 記者：張君成